Quand j'ai repris le pilotage du DAM en février 2019 chez le Groupe Pichet, j'ai vite compris l'ampleur de ce qui m'attendait : 5 chefs de projet s'étaient déjà succédé sur OpenText OTMM, plus de 360 000 € avaient été engloutis sans résultat, et à peine une vingtaine de personnes utilisaient une plateforme censée servir les 1 400 salariés du groupe. Les équipes Communication passaient une part considérable de leur temps à redistribuer manuellement les mêmes assets aux mêmes demandeurs - un travail à faible valeur ajoutée que personne n'avait réussi à faire disparaître.

Avec Stéphanie L., la nouvelle Directrice de la Communication, et Émeline D. comme Responsable métier, on a pris une décision radicale : tout repenser en mode SaaS. J'ai bâti une méthodologie de benchmark indépendante en 6 étapes (gap analysis, resource audit, user requirements, gouvernance, vendor scoring, vendor analysis), animé les démos avec CELUM puis avec Bynder, et négocié contrat et clauses juridiques avec notre juriste Louise R. en sécurisant le SLA et la réversibilité parce que je savais qu'on n'aurait pas droit à une nouvelle erreur fournisseur. À l'été 2020, en plein Covid, j'ai enchaîné 17 sessions d'onboarding hebdomadaires avec l'éditeur, défini les profils, les permissions et les mappings IPTC, puis coordonné l'import de plusieurs téraoctets d'assets depuis les serveurs Samba vers Bynder.

Le 18 novembre 2020, j'ai mis Bynder en production pour les 1 400 utilisateurs du groupe, à 57 K€ contre 65 K€ budgétés et avec zéro retard imputable au Covid - un fait que la Direction Générale a tenu à souligner. La plateforme tourne depuis plus de 3 ans, elle est devenue le hub central des assets visuels de toutes les entités (promotion, location, hôtellerie, résidences étudiantes), et l'intégration DAM ↔ PIM Akeneo via l'ESB est venue s'y brancher naturellement.

Avec le recul, ce projet a changé ma façon de travailler. Je raisonne désormais « contrat + SLA + réversibilité » dès le premier jour d'un choix fournisseur, et la méthodologie de benchmark que j'ai construite à cette occasion, je la rejoue à chaque sélection SaaS chez ACCENSEO. Pour le Groupe Pichet, le bénéfice est plus large : la charge récurrente de redistribution manuelle qui pesait sur la Direction Communication a disparu, environ 70 K€/an de coûts d'infrastructure OpenText ont été supprimés, et là où 5 tentatives avaient échoué, une équipe de 3 personnes a livré un projet d'entreprise.

Le PIM Akeneo du Groupe Pichet, je l'ai porté pendant 5 ans, de janvier 2019 à février 2024, comme seul propriétaire de la plateforme. C'était la source unique de vérité des données produits du groupe : tous les sites du groupe (Pichet Immobilier, Pichet Investissement, Pichet Location), 25 portails partenaires (SeLoger, LeBonCoin, BienIci...), le CRM interne et les outils décisionnels en dépendaient. Toute erreur de donnée se propageait instantanément à l'ensemble des canaux de vente - autant dire qu'il n'y avait pas de marge.

J'ai enchaîné les chantiers chronologiquement : reprise du périmètre et migration v1.4 → v2.3 en 2019 avec 3 prestataires (Kariba, DnD, Akeneo), puis mise en production du pipeline d'import ERP avec plus de 100 rapports automatisés par mois, puis l'étude POC v4 et l'analyse coûts/bénéfices pour décider de basculer en SaaS plutôt que de remonter une nouvelle version. Pour la migration finale, j'ai négocié moi-même le contrat Akeneo SaaS (licence, SLA, MSA), conçu un pipeline rsync ERP → AWS → PIM SaaS, intégré le SSO Azure AD avec l'équipe sécurité et orchestré le go-live sur 5 environnements. J'ai animé tout cela en Agile Scrum sur sprints de 2 semaines, avec des COPIL pour les décisions budgétaires aux côtés de mon manager Franck C., des portes de recette formelles signées par Gaetan B. côté métier, et des business reviews trimestrielles avec l'éditeur.

La bascule SaaS s'est faite sans la moindre interruption sur les 25 portails en aval, plus de 15 000 rapports d'import ont été générés automatiquement sur 4 ans, et l'OPEX d'infrastructure a chuté avec la fin de l'hébergement Kubernetes chez Claranet. Le rapprochement automatique des programmes a éliminé les doublons d'annonces qu'on traînait depuis des années.

Au-delà des chiffres, c'est ma posture de Technical Project Manager que ce projet a forgée : je pense désormais mon rôle en combinant vision technique, gouvernance formelle et relation fournisseurs sur le long terme, parce qu'aucune des 3 ne suffit seule sur un programme de cette durée. Quand je suis parti en février 2024, j'ai mené une passation structurée mois après mois (documentation, formation, transfert de comptes) pour que mon successeur reprenne sans rupture - et c'est aussi cette exigence-là que j'attends maintenant des sorties chez ACCENSEO.

Sur AdsPower (2016-2018), deux défis de pilotage simultanés se présentaient. Côté gouvernance produit, j'étais en cofondation avec un CEO/cofondateur business dont la tension naturelle s'opposait à la mienne : il poussait ventes + nouvelles features pour fermer des contrats, je poussais stabilité + accuracy des modèles ML pour ne pas perdre les clients déjà signés. Côté organisation, l'équipe technique était 100% distribuée entre Bordeaux, Paris et Toulouse - bien avant que le remote ne devienne la norme - avec 4 prestataires freelance (2 Angular/Symfony, 1 ML/data Python, 1 UX) qu'il fallait sourcer dans un marché ML rare en province. Aucun cadre de pilotage à hériter, aucun outillage d'entreprise à disposition.

Sur l'arbitrage roadmap, j'ai installé un rituel 1-1 hebdomadaire entre le CEO et moi avec une règle simple : aucun ticket bloqué par désaccord plus de 7 jours. Backlog priorisé en commun côte à côte sur Trello, avec un quota explicite features business / dette technique / accuracy ML négocié par sprint. J'ai forcé l'usage de critères d'acceptation business chiffrés sur chaque user story (taux de clic prédit, latence sub-seconde, etc.) pour empêcher le « ça marche chez moi » de bloquer les démos investisseurs.

Sur l'organisation distribuée, j'ai tenu une stack légère assumée - Trello pour le backlog, Slack pour la communication asynchrone, visio hebdomadaire pour l'alignement - plutôt que de partir sur Jira/Confluence trop lourds pour un early-stage. Sourcing GitHub géolocalisé Bordeaux sur les tags `machine-learning` (parce que LinkedIn n'avait pas la profondeur en 2016 sur ce vivier). Cadence Scrum classique : Sprint Planning Trello + développement + code review GitLab MR + déploiement automatique staging via GitLab CI + Sprint Review (démo produit avec les bêta-testeurs) + Rétrospective.

3 ans de livraison continue sans rupture roadmap, équipe de 4 freelances stable sur toute la durée du projet (rare en early-stage), zéro escalade côté investisseurs sur les conflits CEO/CTO, et un produit livré avant que le remote distribué ne devienne mainstream. Le rituel 1-1 + backlog priorisé en commun a tenu 3 ans sans réécriture.

Cette anecdote m'a calibré sur deux dimensions du pilotage que je rejoue aujourd'hui chez ACCENSEO. Premièrement : un cofondateur business et un cofondateur technique ont des fonctions d'arbitrage opposées par design, pas par mauvaise volonté - le rituel et le backlog sont les seuls outils qui tiennent dans la durée, pas la discussion ad hoc. Deuxièmement : on n'a pas besoin d'une stack d'entreprise pour bien piloter - Trello + Slack + GitLab CI ont suffi à 4 freelances distribués sur 3 villes pendant 3 ans. C'est exactement le pragmatisme que je veux pousser sur le prochain rôle CTO scale-up : l'outil le plus léger qui fait le job, pas l'outil que tout le monde achète.