Quand je suis arrivé sur le périmètre ESB du Groupe Pichet en 2021, l'équipe d'intégration tenait à un seul fil : un responsable solo, Jean-François, gérait l'intégralité d'une plateforme Tibco BusinessWorks qui orchestrait plus de 100 flux entre 20 applications métier - ERP comptable, trésorerie, PMS hôtelier, PIM, DAM, marketing automation, IGA, SIRH, gestion de flotte. 5 directions métier vivaient sur ces flux et la moindre panne coupait les écritures comptables, les leads CRM ou les mises à jour de prix sur les sites du groupe. À côté, le monitoring SOFT Monitor crachait 2 377 notifications par mois dans une boîte mail partagée - une vraie fatigue d'alerte qui noyait les défaillances critiques sous la routine.

J'ai reconstruit l'équipe brique par brique. J'ai créé l'espace Jira ESB pour centraliser les tickets d'intégration, démarré la documentation Confluence (flux ERP, IGA, guides Soft Monitor), puis en mai 2022 lancé le Daily Intégration d'Entreprise et le COPROJ bi-mensuel avec les responsables de département. À partir de février 2023, j'ai installé un cycle Agile complet (Sprint Planning, Sprint Review, Rétrospective) adapté aux contraintes middleware. J'ai piloté la passation avec Jean-François en 10 sessions dédiées avant son départ pour éviter toute disruption, recruté en interne (Kalala M., Melissa B.) et bâti une équipe mixte avec les prestataires Square IT et RS2I (Issam J., Achraf L.), en imposant des revues de code croisées entre internes et externes pour casser les silos inter-sociétés. En parallèle, j'ai chiffré et arbitré 84 demandes de flux remontées par 8 équipes DSI - 65 retenues, 19 reportées - en construisant le premier modèle de chiffrage de l'équipe et en gérant une enveloppe annuelle d'environ 370 K€.

L'équipe est passée de 1 à 7 ingénieurs entre 2021 et 2024, elle a livré plus de 100 flux sur 20 systèmes d'entreprise avec un taux d'incident à un chiffre, et elle a survécu à 4 changements de DSI consécutifs sans perdre la cadence. Le Bus Factor est passé de 1 à 4 sur les flux critiques, et les standards de documentation que j'avais posés (DAA, DAT, DEX, DFX, runbooks par flux) ont été repris comme référence par le département.

Au-delà des chiffres, ce que je retiens c'est ce qu'il faut pour qu'une équipe survive à son manager. La radical candor en 1:1, le journal de décisions avant chaque entretien, le recrutement pour la trajectoire plutôt que pour le poste - ce sont des gestes que je rejoue aujourd'hui chez ACCENSEO. Mon output, ce n'est plus le code que j'écris : c'est l'autonomie de l'équipe que je laisse derrière moi.

En septembre 2024, j'ai démarré ACCENSEO en tant que CEO/CTO avec un constat budgétaire net : pour livrer plusieurs clients multi-sectoriels en parallèle sans saturer mes journées, il fallait staffer une petite équipe rapidement, mais sans casser la marge opérationnelle de la première année. La réponse, c'était l'alternance : recruter 2 développeurs et une cheffe de projet en contrat d'alternance avec un objectif d'autonomie en 3 mois.

J'ai construit un funnel de recrutement spécifique à l'alternance - exercice technique court, entretien posture, mise en situation produit - pour filtrer la motivation plus que le diplôme. Les 2 premières semaines de chaque alternant étaient dédiées au pair-programming intensif sur les codebases ACCENSEO (la plateforme de comptabilité SaaS et les outils internes), avec un guide d'onboarding écrit, des accès progressifs DEV puis PROD, et un mentoring quotidien. Dès la troisième semaine, chaque alternant prenait l'ownership d'un module de bout en bout, avec revue de code mensuelle et point hebdo d'objectifs.

Côté méthodo, on a démarré sur Agile Scrum avec Jira classique. Très vite, le rythme école des alternants (1 semaine sur 3 en formation) cassait les sprints standards de 2 semaines, on perdait de la vélocité à chaque retour. J'ai basculé sur un Shape Up hybride adapté à l'alternance sur Linear : cycles de 3 semaines de build avec les alternants présents, suivis d'1 semaine de shaping (préparation des pitches et des prochains cycles) menée par la cheffe de projet Laura L. pendant que les développeurs Lucas T. et Yassir I. étaient à l'école. Le rythme s'est calé proprement sur leur calendrier sans plus jamais le subir.

Pour la cheffe de projet, j'ai dupliqué le pattern sur le pilotage d'une mission cliente sous mentorat, puis lui ai laissé l'autonomie complète une fois le rituel projet installé.

En 3 mois, les 2 développeurs et la cheffe de projet étaient autonomes sur leur périmètre - capables de cadrer une demande client, livrer en autonomie, animer leurs propres revues. La marge opérationnelle d'ACCENSEO s'est tenue parce que chaque alternant prenait une vraie responsabilité produit dès le premier trimestre, et pas un rôle de support.

Cet exercice m'a calibré sur une autre façon de bâtir une équipe : recruter pour la trajectoire d'apprentissage plutôt que pour le poste actuel, et accepter que mon temps de mentoring est l'investissement le plus rentable en early-stage. C'est exactement la même logique que je rejouerai sur le prochain rôle CTO scale-up - un cycle hire-to-autonomy court fait la différence entre une équipe qui grandit et une équipe qui s'épuise.