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Engineering Manager - Plateforme d'Integration d'Entreprise (alias ESB)

Engineering Manager - Plateforme d'Integration d'Entreprise (alias ESB)

Engineering Manager d'une équipe de 1 à 7 développeurs sur une plateforme ESB Tibco BusinessWorks (100+ flux, 20+ applications) pour un groupe immobilier de 1 400 salariés.

Octobre 2023 - Mars 2024
~6 mois
Engineering Manager - Intégration d'Entreprise
Groupe Pichet
Tibco BusinessWorks 6SOFT MonitorELK StackMongoDB AtlasFTP/SFTPPGPGitLab CIPowerAppsJiraConfluenceMicrosoft Teams

Systèmes Connectés

20+

Applications métier interconnectées

Flux en Production

100+

Flux techniques distincts

Tickets Jira

932+

Espace Jira ESB

Alertes SOFT Monitor

2 377

Supervisées et traitées

Présentation

Définition et périmètre du projet

La Plateforme d'Intégration d'Entreprise (alias ESB - Enterprise Service Bus) du Groupe Pichet était le coeur névralgique du système d'information. Basée sur Tibco BusinessWorks 6, elle orchestrait l'ensemble des flux de données entre 20+ applications métier : ERP comptable, logiciel de comptabilité, trésorerie, PMS hôtelier, logiciel de gestion immobilière, CRM, PIM (Akeneo), DAM (Bynder), marketing automation (marketing platform), plateforme de dématérialisation, identités numériques (IGA), gestion des temps, SIRH, logiciel de gestion de flotte, et bien d'autres.

En tant qu'Engineering Manager Intégration d'Entreprise, j'ai piloté une équipe de 1 à 7 développeurs (internes et prestataires Square IT / RS2I). J'ai créé et animé l'ensemble des cérémonies Agile de l'équipe (détail en section 4), piloté la roadmap ESB 2022-2024, géré les relations fournisseurs, et supervisé l'ensemble des flux en production.

Ce rôle m'a amené à travailler avec l'intégralité des directions et départements métier du Groupe Pichet (~1 400 salariés), car chaque flux de données représentait un processus métier critique. J'interagissais avec 80 personnes au quotidien sur des sujets complètement divers.

Domaine Métier

Immobilier (promotion neuve, investissement, location, hôtellerie, résidences étudiantes, tertiaire) - Intégration middleware d'entreprise

Utilisateurs Impactés

Toutes les directions du Groupe Pichet : Finance, Comptabilité, Trésorerie, RH, Marketing, Promotion, Location, Hôtellerie, Sécurité, DSI

Périmètre d'Intégration
Comptabilité (ERP & comptabilité)
Trésorerie
Hôtellerie (PMS & channel manager)
Logiciel de gestion immobilière
Identités & Accès (IGA)
Marketing (Akeneo/Bynder)
RH (gestion des temps + SIRH)
Plateforme de dématérialisation
Logiciel de gestion de flotte
Écosystème SI - Interconnexions ETI

Vue d'ensemble des systèmes interconnectés via la plateforme ESB TIBCO BusinessWorks au sein du Groupe Pichet (1 400+ salariés). Chaque flux représente un processus métier critique reliant les pôles DSI aux directions opérationnelles.

Systèmes Connectés par Domaine Métier

Objectifs, Contexte, Enjeux & Risques

Vision stratégique et contraintes

Objectifs
  • Piloter la roadmap ESB 2022-2024 avec les directions métier et la DSI
  • Manager l'équipe middleware avec un rituel Agile complet
  • Garantir la disponibilité des 100+ flux en production (24/7 pour les flux comptables)
  • Intégrer les nouveaux flux demandés par les métiers (PMS hôtelier, logiciel de trésorerie, logiciel financier, dématérialisation, SIRH, logiciel métier interne...)
  • Moderniser l'infrastructure : évaluer les solutions iPaaS (Middleway SAS, RS2I/TIBCO Cloud), mettre en place le CI/CD, remplacer SoftMonitor par ELK + mail
Contexte

Le Groupe Pichet est un groupe immobilier familial basé à Pessac (Bordeaux Métropole), comptant environ 1 400 salariés. Opérant dans la promotion neuve, l'investissement, la location, l'hôtellerie, les résidences étudiantes et le tertiaire, le groupe s'appuyait sur un paysage applicatif complexe de 20+ applications spécialisées devant communiquer de façon transparente.

La plateforme ESB héritée était l'état de l'art de la décennie 2015-2020 ; sa modernisation était identifiée comme axe du programme de transformation SI (lancé en 2022). Une passation avec l'ancien responsable ESB m'a permis de reprendre la main sur des dizaines de flux complexes. Le système de monitoring (SOFT Monitor) générait 2 377 notifications/mois nécessitant un tri systématique.

Enjeux Métier

Impact Métier Critique

Une panne ESB bloque les écritures comptables (ERP & comptabilité), les prélèvements étudiants (PMS/treasury), les leads CRM, les mises à jour de prix sur les sites web, et la gestion des identités (IGA) - chaque flux en panne a un impact métier direct

Complexité Systémique

100+ flux techniques distincts, chacun avec ses propres règles de transformation, calendriers d'exécution et destinataires. Dépendances croisées entre 12+ départements métier

Conformité Réglementaire

Les flux financiers (ERP & logiciel de comptabilité) sont soumis à des contraintes comptables et réglementaires strictes. Zéro tolérance pour l'incohérence des données dans le reporting financier

Risques Identifiés

Instabilité Infrastructure

Les architectures ESB monolithiques de cette génération (état de l'art de la décennie 2015-2020) présentaient des contraintes connues face à l'essor du cloud. Le programme de transformation SI avait identifié la modernisation comme axe stratégique.

Concentration des Connaissances

Les connaissances critiques ESB étaient concentrées chez une seule personne (Jean-François). Son départ a nécessité ~10 sessions de passation dédiées pour éviter toute disruption de service.

Fatigue d'Alerte

Le volume reçu de SOFT Monitor dans la boîte mail créait un vrai risque de fatigue d'alerte - les défaillances critiques noyées parmi les notifications de routine.

Dépendance Fournisseur

Forte dépendance envers Square IT pour la TMA et RS2I pour l'expertise TIBCO. Les négociations contractuelles et la gestion fournisseur nécessitaient une attention constante.

Croissance du Périmètre & Montée en Puissance

De 2 à 5 ETP pour absorber la hausse de la demande

L'exercice de roadmap 2023 a montré l'ampleur du périmètre à couvrir : 903 jours de travail estimés sur l'ensemble des besoins remontés par 8 équipes métier DSI, pour un rythme qui s'emballait (nouveaux flux pour le PMS hôtelier, le logiciel de trésorerie, la plateforme de dématérialisation, le SIRH...).

J'ai piloté la montée en puissance de l'équipe de 2 à 5 ETP pour absorber cette demande. Par la suite, nous avons pris 2 consultants externes supplémentaires en régie pour nous accompagner sur des sujets plus spécifiques.

Chaque nouveau flux était qualifié par complexité, chiffré en jours et arbitré face aux demandes concurrentes pour rester aligné avec la capacité en place.

Volume de Demande 2023 (jours ouvrables/an)

903

jours de demande

→

2 → 5

ETP (montée en puissance pilotée)

+

consultants externes plein temps en renfort ponctuel

Modèle de Chiffrage des Flux

ComplexitéDEV (incl. TMA)CP/PO (incl. recette)Total consommé
Simple3d2d5d
Medium6d4d10d
Complex12d8d20d

Ratio Build vs Run

44% Build / 56% Run - illustrant le poids de la maintenance opérationnelle sur le périmètre intégration

Les Étapes - Ce que J'ai Fait

Phases chronologiques et contributions personnelles

Couverture des Flux au Fil du Temps (flux actifs cumulés)
Phase 1
Montée en Charge Progressive
2019 - 2021
  • Dès les premières alertes ESB, je les ai reçues et analysées en prenant ma place sur les listes de distribution
  • J'ai demandé et obtenu les accès admin aux environnements DEV1/DEV2/RECETTE
  • Pour centraliser tous les tickets d'intégration, j'ai créé l'espace Jira ESB
  • J'ai lancé les premiers COPROJ PIM/ESB : planning, plans d'action, matrices RACI
  • Côté montée en compétences, je me suis formé à BW6 et Soft Monitor avec Square IT Services (Pierre A.)
  • Sur le socle Soft Monitor, j'ai piloté la montée de version - analyse d'impact transverse et recette
  • En parallèle, j'ai démarré la documentation Confluence ESB : flux ERP, flux IGA, guides d'accès Soft Monitor
Phase 2
Prise de Responsabilité Complète
2022
  • J'ai créé le Daily Intégration d'Entreprise (ESB) et j'en animais les standups quotidiens
  • Côté gouvernance, j'ai mis en place le COPROJ Intégration d'Entreprise et le Weekly SI Finance/RH/Transverse
  • Pour chiffrer les flux ESB, j'ai construit le processus de bout en bout
  • Pour sécuriser la continuité, j'ai piloté la passation de connaissances du responsable ESB sortant (~10 sessions dédiées)
  • Sur le volet stratégique, j'ai conduit l'audit iPaaS en évaluant Middleway SAS et RS2I/TIBCO Cloud
  • J'ai tenu la première Sprint Review : présentation du Sprint Backlog multi-projets, qualification de complexité, planification des flux 2023
Phase 3
Engineering Manager - Agile Complet
Oct 2023 - Mar 2024
  • Pour l'équipe middleware, j'ai lancé les cérémonies Agile complètes : Sprint Planning, Review, Rétrospective
  • J'ai piloté la roadmap ESB 2023-2024 avec les parties prenantes métier et la DSI
  • Sur la migration trésorerie (lots 1/2/3), j'ai géré les flux du logiciel de comptabilité vers le nouveau logiciel de trésorerie, avec déchiffrement PGP
  • J'ai coordonné la migration critique de l'API ERP comptable : SOAP vers REST - impact transverse sur tous les flux financiers
  • Côté nouvelles intégrations, j'ai supervisé le SIRH, le logiciel métier interne et l'évolution du connecteur IGA
  • Enfin, j'ai piloté un portefeuille multi-projets (ESB Intégration d'Applications d'Entreprise en priorité, aux côtés de PIM, DAM, PSR et Ligneurs) et organisé la passation structurée en 10+ sessions avant mon départ
Collecte des Besoins Multi-Équipes

Collecter, qualifier et prioriser les demandes de 8 équipes métier DSI

Pipeline des Demandes

Demandes de Flux par Équipe (Retenus vs Reportés)

Documentation technique produite

Corpus documentaire conforme aux standards ITIL et aux exigences de la Direction Technique

DAA5 docs

Document d'Architecture Applicatif

Interactions et flux de données entre l'ESB et les applications satellites (ERP, gestion immobilière, PMS hôtelier legacy, logiciel de trésorerie, portail RH, ANAPLAN). Cinématiques d'échanges, habilitations, horaires de déclenchement, prérequis de déploiement.

DAT1 doc

Document d'Architecture Technique

Inventaire complet des composants physiques : serveurs (hostnames, IPs, CPU, RAM, OS), flux réseau, ports et protocoles, haute disponibilité, sécurité et performances par environnement.

DAU1 doc

Document d'Automatisation

Guide de gestion des pipelines CI/CD pour les projets ESB Eclipse : configuration Azure DevOps, pipelines YAML, artefacts Maven, gestion des branches Git et des variables d'environnement.

DEX4 docs

Document d'Exploitation

Guide opérationnel de la plateforme ESB : déploiement de packages, gestion des fichiers de configuration (properties, templates), troubleshooting TIBCO (TEA, BW6, EMS) sur les 5 environnements.

DFX13 docs

Document des Flux

Spécifications détaillées des flux par domaine métier : SOFTMONITOR, budget, comptabilité, hôtellerie, marketing (channel manager), gestion immobilière, RH, transcodage, trésorerie. Scripts SQL et fichiers de transcodage inclus.

DIN4 docs

Document d'Installation

Procédures d'installation pas-à-pas pour TIBCO et Square IT Services sur les environnements de pré-production et production : prérequis matériels (VM, vCPU, RAM), logiciels (JDK, Visual C++), configuration réseau et rollback.

DMI4 docs

Document de Migration

Procédures de montée de version de l'ESB (BW 6.4 vers 6.5.1, EMS 8.3 vers 8.5) : désinstallation des composants incompatibles, installation des nouvelles versions, migration de la configuration et vérification post-migration.

SCHEMAS5 docs

Schémas d'architecture

Diagrammes Visio de l'infrastructure ESB par environnement (production, pré-production, recette) et des processus DevOps/CI-CD : workflows Git, pipelines Azure DevOps, déploiement TIBCO BW6.

Roadmap ESB 2022-2024

Grands chantiers pilotés sur 3 ans

Transformation iPaaS - un combat precurseur

Champion du passage du monolithe ESB vers une plateforme d'intégration moderne

Processus d'évaluation

Chiffres Clés

J'ai initié et porté ce projet de transformation. Le SI du Groupe Pichet s'appuie sur trois modes d'intégration : la plateforme de mediation PTFM (développée sur mesure par Orange), l'ESB TIBCO BusinessWorks 6 et des intégrations directes "point a point". J'ai recherche et sélectionné des prestataires pour auditer ce paysage :

  • Middleway SAS (avril 2023, v2) : analyse de l'existant Pichet, projection vers l'iPaaS, évaluation de la compatibilité des services Azure Intégration Services avec notre plateforme et analyse des coûts de migration
  • RS2I / TIBCO Cloud Intégration (octobre 2022) : évaluation de la migration vers TIBCO Cloud, la version cloud-native de notre ESB existant
  • Enioka Consulting (Julien G., Adrien M., rapport de 51 pages, restitution 9 juin 2023) : audit complet du SI d'intégration avec entretiens de toutes les parties prenantes (DSI, finance, promotion, sécurité, hospitality). 3 scénarios évalués : (1) évolution des solutions existantes, (2) migration vers TIBCO Cloud, (3) changement complet vers une solution iPaaS. Estimation : 186 jours de migration (42 flux simples × 3 jours + 5 flux complexes × 12 jours)

J'ai réalisé plusieurs présentations au COPIL et aux dirigeants pour promouvoir le passage vers une plateforme permettant de développer des flux en quelques jours au lieu de plusieurs semaines. L'objectif : que le SI devienne un accélérateur et non un frein à l'expansion du groupe.

Quelques mois après ma démission (janvier 2024, départ pour créer mon entreprise), les équipes ont lancé la mise en place d'une plateforme d'intégration d'entreprise moderne. Les études que j'avais commandées et les présentations réalisées auront été précurseurs et auront significativement accéléré cette décision.

Ce combat m'a appris que le mérite technique seul ne suffit pas à conduire les décisions architecturales dans les grandes organisations. Les cycles budgétaires, les priorités concurrentes et l'inertie organisationnelle pèsent lourd. Malgré tout, la persévérance dans la conviction - études, présentations, chiffrage - finit par porter ses fruits, même si le résultat arrive après votre départ.

Les Acteurs - Les Interactions

Comment j'ai collaboré avec l'équipe et les parties prenantes

Organisation de l'Équipe
Équipe Middleware

Je suis intervenu sur le middleware à partir de 2021 et j'ai vu l'équipe fluctuer entre 1 et 7 développeurs selon les phases projet et la disponibilité des prestataires.

MembreStatutRôle
Kalala M.InterneDéveloppeur ESB senior
Issam J.ExterneDéveloppeur ESB senior
Achraf L.ExterneDéveloppeur ESB - rejoint le Daily en nov 2023
Melissa B.InterneDéveloppeuse junior ESB
Square IT / RS2IPrestatairesPlusieurs développeurs prestataires en régie

Animer une équipe mixte (internes + prestataires de sociétés différentes comme Square IT) m'a demandé une coordination soignée pour préserver la qualité du code, le partage de connaissances et la cohésion d'équipe. J'ai mis en place des revues croisées entre développeurs internes et externes pour combler les écarts de connaissance.

Pratiques de People Management

Onboarding Structuré

Achraf L. a rejoint le Daily en novembre 2023 et était opérationnel sur les flux critiques en quelques semaines. L'onboarding incluait des sessions de travail en binôme avec les membres seniors, un accès progressif aux environnements (DEV -> PREPROD -> PROD), et un guide d'onboarding Confluence dédié couvrant chaque famille de flux.

Pair Reviews Inter-Sociétés

Nous avons mis en place des revues de code systématiques appariant développeurs internes et prestataires Square IT / RS2I. Cela comblait les écarts de connaissance et empêchait la formation de silos le long des frontières d'entreprise. Chaque modification de flux nécessitait une revue par au moins une personne extérieure à la société de l'auteur.

Cohésion Équipe Multi-Sociétés

Une équipe répartie sur 3 sociétés (Groupe Pichet interne, Square IT, ...) exigeait des accords de travail explicites : board Jira partagé, stratégie de branche Git commune, définition of done unifiée, et standups quotidiens où l'appartenance à telle ou telle société était sans importance. Tous ensemble comme une seule équipe.

Mentorat & Montée en Compétences

J'ai accompagné des profils juniors et intermédiaires sur les patterns d'intégration TIBCO BW, les ai aidés à comprendre le contexte métier derrière chaque flux, et les ai encouragés à présenter leur travail en Sprint Review pour construire leur confiance et leur visibilité.

Évolution de l'Équipe dans le Temps
Parties prenantes clés avec qui j'ai interagi

Claude D.

Ma N+1 (Directrice de Projet SI, Pôle Projet DSI) : nous validions ensemble les budgets, je lui présentais la roadmap ESB et elle siégeait aux Sprint Reviews

Jean-Luc O.

Mon N+2 (Directeur SI Métiers) : je l'alignais sur la supervision stratégique des investissements middleware

Jean-François (Resp. ESB)

L'ancien responsable ESB dont j'ai reçu la passation - j'ai orchestré ~10 sessions dédiées avant son départ (sept. 2022)

Responsables Départements

J'ai échangé au quotidien avec 12+ responsables de département (Finance, RH, Marketing, Immobilier...), chacun propriétaire de flux critiques

Square IT / RS2I / Middleway

J'ai piloté ces fournisseurs externes - TMA, développement, conseil migration iPaaS

Équipe Programme Transformation SI

J'ai collaboré avec Emilie F., Cyril M., Sebastien B. et Bertrand D.

Cérémonies Agile Mises en Place
CérémonieFréquence
Daily Intégration d'EntrepriseQuotidien
Weekly SI Finance / RH / TransverseHebdomadaire
COPROJ Intégration d'EntrepriseBi-mensuel
Sprint PlanningPar sprint
Sprint ReviewPar sprint
Sprint RétrospectivePar sprint

Les Résultats - Pour Moi, Pour l'Entreprise

Résultats mesurables et impact métier

Indicateurs de Performance Opérationnelle

Métriques inspirées DORA (DevOps Research and Assessment) pour la plateforme ESB (estimations basées sur les données projet)

< 2h

MTTR

Temps moyen de rétablissement des incidents critiques

~2/month

Fréquence de Déploiement

Déploiements de nouveaux flux en production

~15%

Taux d'Échec au Changement

Pourcentage de déploiements nécessitant un correctif

5-20 days

Lead Time

De la demande métier au déploiement en production

Estimations basées sur l'analyse des tickets Jira (932+) et les patterns d'alertes SOFT Monitor (2 377 alertes). Non mesuré avec un outillage DORA automatisé - dérivé de l'expérience opérationnelle.

Détails des Ateliers de Transformation SI

Livrables Concrets

Chaque atelier a produit une cartographie des besoins de monitoring par département : quels flux sont critiques, quels SLAs sont attendus, qui doit être alerté, et quelles procédures de reprise existent. Ces cartographies ont alimenté directement la roadmap de transformation SI et influencé les décisions d'investissement 2023-2024.

Équipes Auditées

Location
Comptabilité
Hôtellerie
Parcours Client
Promotion Immobilière
Sécurité
Urbanisation
IT/Direction Technique
Gestion Budgétaire & Négociation Fournisseurs

Chiffrage des Flux depuis Zéro

J'ai construit le premier modèle de chiffrage pour les flux ESB. La première estimation est devenue le template de référence pour toutes les estimations de flux présentées aux parties prenantes métier et validées par la DSI.

Bons de Commande & OPEX

35 bons de commande émis (fév 2021 - mai 2022) totalisant 168K EUR HT de dépenses documentées. OPEX infrastructure mensuel : 18K EUR/mois pour l'hébergement Docker/Kubernetes (216K EUR/an).

Négociation Contractuelle - Akeneo PIM

En tant que manager, j'ai négocié un engagement sur 3 ans au renouvellement pour verrouiller le tarif face à une hausse de 30%, appuyé par une analyse coût-bénéfice comparant aux solutions PIM alternatives.

Pour moi - ce que ce projet a changé dans ma façon de travailler

Compétences techniques que j'ai acquises grâce à ce projet

  • Enterprise Integration Patterns : j'ai acquis une expérience pratique en ETL, EAI, routage de messages et transformation
  • Évaluation iPaaS : j'ai comparé Middleway SAS et TIBCO Cloud Integration via une analyse coût-bénéfice approfondie
  • Monitoring & observabilité : au quotidien, j'ai opéré SOFT Monitor, l'ELK Stack (Elasticsearch, Logstash, Kibana) et MongoDB Atlas
  • CI/CD pour middleware : j'ai mis en place le pipeline GitLab CI pour le déploiement de flux ESB
  • Tibco BusinessWorks 6 : j'ai acquis la maîtrise complète de la configuration et du dépannage du middleware ESB

Compétences management & domaine renforcées grâce à ce projet

  • Pilotage d'équipe mixte : j'ai piloté une équipe internes + prestataires de 1 à 7 développeurs
  • Cérémonies Agile : j'ai animé l'ensemble des cérémonies Agile en contexte entreprise, adaptées aux spécificités middleware/intégration
  • Gestion fournisseurs : j'ai négocié les contrats avec Square IT, RS2I, Middleway et Akeneo
  • Parties prenantes transverses : j'ai géré au quotidien des interlocuteurs dans tous les départements métier du groupe
  • Méthodologie de passation de connaissances : j'ai construit des programmes structurés pour les transferts critiques (documentation Confluence, sessions dédiées par périmètre)
  • Gestion budgétaire : j'ai géré une enveloppe annuelle de ~370K EUR pour le périmètre intégration. Ce projet a changé ma façon de travailler : j'intègre désormais la vision portefeuille, la négociation fournisseur et la communication transverse dès le premier jour d'une mission.
Pour l'Entreprise - Impact Métier

20+

Systèmes Connectés

Applications métier intégrées de façon transparente

100+

Flux Actifs

Flux de données en production opérant 24/7

932+

Tickets Résolus

Espace Jira ESB - incidents, évolutions, projets

~370K

Budget Annuel (EUR)

Licences + prestataires + outils

Les Lendemains du Projet

Ce qui s'est passé après mon départ

Futur Immédiat (Mars 2024)

Mon départ a été précédé d'une passation de connaissances rigoureuse et structurée : 10+ sessions dédiées couvrant chaque périmètre que je gérais - l'ensemble du paysage ESB, PIM, DAM, PSR, Ligneurs. Chaque session était documentée dans Confluence avec des guides pas-à-pas, des schémas de flux, et des procédures d'escalade.

L'équipe a continué à fonctionner avec les cérémonies Agile que j'avais mises en place. Achraf L., déjà onboarded depuis plusieurs mois, était pleinement opérationnel sur les flux clés. Les prestataires Square IT maintenaient le contrat de TMA.

A Moyen Terme

Le programme de transformation SI a continué d'adresser les problèmes d'instabilité infrastructure identifiés pendant mon mandat. Les évaluations iPaaS que j'avais initiées (Middleway SAS, RS2I/TIBCO Cloud) et l'étude Enioka que j'avais commandée ont fourni les bases de la roadmap de modernisation. La migration trésorerie que j'avais pilotée à travers les Lots 1/2/3 était pleinement opérationnelle.

Aujourd'hui

Quelques mois après ma démission, les équipes ont lancé la mise en place d'une plateforme d'intégration d'entreprise moderne (iPaaS). Mon travail de conviction - les études commandées, les présentations aux dirigeants, la feuille de route de transition - aura été précurseur et aura accéléré cette décision. Les choix architecturaux faits sous ma responsabilité (monitoring ELK, CI/CD GitLab, workflows Jira structurés) continuent de servir l'équipe pendant cette transition.

Mon Regard Critique

Comment je juge ce projet avec le recul

Ce qui a bien fonctionné

  • Transformation Agile de l'Équipe Middleware

    Avec le recul, l'introduction de cérémonies Agile dans une équipe qui n'en avait aucune reste l'apport le plus visible : j'ai amené visibilité, prévisibilité et responsabilisation. Les Sprint Reviews avec les parties prenantes métier ont amélioré l'alignement et réduit les demandes ad-hoc en les canalisant par une planification structurée.

  • Méthodologie de passation de connaissances

    Côté passations, j'ai exécuté les transferts entrant et sortant avec zéro disruption de service. La structure que j'ai adoptée - sessions dédiées + documentation Confluence - est devenue un modèle réplicable pour le département.

  • Gestion de parties prenantes transverses

    En travaillant avec autant d'interlocuteurs répartis sur l'ensemble des départements du groupe, j'ai développé des compétences de communication exceptionnelles. Chaque département parlait son propre "langage" (financier, opérationnel, technique), et j'ai appris à traduire entre eux comme une compétence-clé.

Ce qui pourrait être amélioré

  • Migration iPaaS - aboutie après mon départ

    Je n'ai pas abouti la migration iPaaS pendant mon mandat malgré un travail de conviction, d'études et de présentations. Les contraintes budgétaires et les arbitrages de priorisation ont étalé la décision dans le temps. Quelques mois après ma démission, les équipes ont lancé la transformation - preuve que mon travail de préparation avait porté ses fruits, même si je n'en ai pas vu le résultat directement.

  • Fatigue d'alerte non complètement résolue

    Côté fatigue d'alertes, le passage à ELK+mail que j'ai piloté a amélioré la visibilité mais n'a pas complètement résolu le problème de signal/bruit. Avec le recul, j'aurais dû pousser une stratégie d'alerting plus sophistiquée avec niveaux de sévérité et auto-remédiation.

  • Documentation restée en chantier

    Sur la documentation, celle que j'ai produite sur Confluence est restée extensive mais n'a jamais atteint l'idéal de "documentation vivante". J'ai documenté certains flux après incident plutôt que proactivement, créant des lacunes de connaissance pour les flux moins critiques.

Ce que j'aurais fait différemment
1

Pousser plus fort sur la migration iPaaS

Je pousserais plus tôt un dossier ROI convaincant, en quantifiant le coût des incidents d'instabilité TIBCO en termes métier (heures d'arrêt × impact revenus) pour accélérer la prise de décision exécutive.

2

Créer un « Catalogue d'Intégration » formel

Je créerais un portail self-service où les départements métier verraient tous les flux disponibles, leur statut et leurs SLAs, et demanderaient de nouvelles intégrations via un processus standardisé.

3

Investir davantage dans les tests automatisés

Je pousserais plus loin les tests d'intégration automatisés pour les flux ESB - leur absence me forçait à faire reposer la détection de régression sur le monitoring de production plutôt que sur la validation pré-déploiement.

Les enseignements durables que ce projet m'a apportés

L'ESB est un rôle politique

J'ai vécu que gérer l'intégration, c'est se situer à l'intersection de tous les départements. Au-delà de la technique, j'ai appris à médier, traduire les besoins métier et maintenir la confiance - c'est ce qui fait la réussite du rôle.

La passation est un investissement

L'approche structurée que j'ai développée s'est révélée inestimable. J'en retiens qu'il faut investir en temps et en documentation en continu, et intégrer cet effort dans la culture d'équipe - pas à la sortie.

Les équipes mixtes exigent des normes explicites

En mélangeant internes et prestataires de plusieurs sociétés, j'ai appris qu'il faut imposer des règles explicites : outils partagés, rituels communs de partage de connaissances. Sans cela, j'ai vu les silos se former naturellement.

Surveiller les surveillants

Un monitoring qui génère des milliers d'alertes ne monitore pas, il fait du bruit. J'ai retenu qu'une observabilité efficace demande une curation constante : seuils ajustés, faux positifs écartés, alertes actionnables.

Parcours associé

Expérience professionnelle liée à cette réalisation

Engineering Manager · Intégration d'Applications d'Entreprise

Compétences mobilisées

Compétences techniques et humaines appliquées

Compétences techniques

Architecture & Conception4/5

Architecture Logicielle & Système

Supervision de l'architecture de 100+ flux en production sur 20+ systèmes d'entreprise, évaluation iPaaS

Infrastructure & Réseaux4/5

Polyvalence Tech & Terrain

Compétences humaines

Leadership & Management5/5

Leadership & Management d'Équipe

Pilotage d'une équipe de 1 à 7 développeurs (internes et prestataires), cérémonies Agile complètes créées de zéro, coaching et prévention du Bus Factor - 5 restructurations et 4 changements de DSI absorbés tout en portant la vision de transformation iPaaS. Passations entrantes et sortantes structurées, documentation Confluence devenue modèle réplicable pour le département, Suivi de métriques inspirées DORA, 1:1 hebdomadaires avec chaque membre de l'équipe, entretiens annuels

Stratégie, Finance & Growth4/5

Vision Stratégique & Direction Technique

Enveloppe annuelle de ~370 K€ pour le périmètre intégration, renégociation contractuelle (tarif verrouillé sur 3 ans), ~18 K€/mois d'OPEX infrastructure

Gestion de projet5/5

Pilotage Projet & Méthodes Agiles

Interactions quotidiennes avec ~80 interlocuteurs répartis dans toutes les directions métier du groupe, COPIL, relations fournisseurs - Portefeuille multi-projets mené en parallèle : ESB Intégration d'Entreprise, PIM, DAM, PSR, Ligneurs - Création du Daily ESB + Sprint Planning / Review / Rétrospective pour l'équipe middleware (Nov 2022 - Fév 2023) - Pilotage de la roadmap ESB 2022-2024, 903 jours de charge planifiés, modèle de chiffrage des flux construit de zéro - Identification et mitigation de 4 risques structurels (instabilité infra, concentration des connaissances, fatigue d'alerte, dépendance fournisseur) + post-mortems blameless

Communication & Collaboration4/5

Pédagogie & Communication & Collaboration

Traduction entre les langages métier (finance, hôtellerie, sécurité), reporting N+1/N+2, facilitation transverse

Galerie d'images

Captures et visuels du projet

Workflow du comite de projet Groupe Pichet montrant le processus de gestion des demandes entre DSI, Product Owner, Lead Tech et équipes infrastructure
Comite de projet - Workflow de gestion des demandes

Une intégration d'applications d'entreprise à piloter ou une équipe d'ingénieurs à manager ?

À la tête d'une équipe de 1 à 7 développeurs (internes et prestataires), j'ai piloté cette intégration d'applications d'entreprise de bout en bout : cérémonies Agile complètes, coaching, roadmap stratégique, orchestration des flux et supervision temps réel. Parlons de votre contexte.

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